quinta-feira, 22 de dezembro de 2011

Evitando Os Custos Invisíveis Da Contratação

Quaisquer que sejam os objetivos ou desafios de uma empresa, o caminho do sucesso começa pela contratação: pessoas certas nos lugares certos – como já lembrava o velho Taylor – fazem a diferença.

Ao longo da história, a questão de escolher as pessoas para os cargos sempre foi um problema desafiador.
Segundo artigo publicado na Harvard Business Review, o primeiro esforço de seleção científica de pessoas ocorreu em 207 A.C., na dinastia Han, na China, quando se elaborou uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Apesar desse esforço meritório, poucas contratações realmente se mostraram bem-sucedidas. Do final do século XIX para cá, quando as empresas foram paulatinamente tomando a forma que têm hoje, consolidou-se a percepção de que a seleção é fator chave de sucesso e desenvolveram-se métodos para aprimorá-la.

Muitos executivos, entretanto, ainda não percebem a importância da boa contratação e acabam adotando modos de selecionar que comprometem o clima, a produtividade e a competitividade de suas empresas.

Selecionar, e bem, é fundamental.

Algumas empresas não fazem seleção – apenas recrutam pessoas para os cargos. Ou fazem uma seleção baseada em preferências e impressões, quando não em paternalismo ou apadrinhamento. Com isso, sérios males advêm para a empresa, para a área e para o próprio profissional.

Vejamos:

- Problemas para a empresa – Os erros de contratação custam caro. Além dos custos diretos e imediatamente perceptíveis, decorrentes da dispensa ou saída prematura de um profissional, há outros que são invisíveis, se for um cargo executivo: tempo gasto na integração e treinamento, muitas vezes feito com o presidente ou diretores da empresa, salários e benefícios recebidos, custo do retrabalho para novo processo de recrutamento e seleção e ainda expectativas frustradas de resultados. A pessoa inadequada para o cargo é improdutiva e atrapalha as demais. Eventualmente entra em conflitos ou ocasiona conflitos de terceiros, emperrando os processos de trabalho. Toma decisões erradas, deixando de aproveitar devidamente as oportunidades. Também há problemas a longo prazo: mesmo sendo a pessoa errada, um profissional eventualmente desenvolve alianças e imagem adequadas, obtendo um julgamento favorável que permite permanência no cargo. Dá para imaginar o que são dez anos de sobrevivência de alguém que opera a apenas 60% da eficiência que o cargo demandaria?

- Problemas para a área – A própria direção da área torna-se menos eficiente quando alguém com menor adequação passa a ocupar um cargo na estrutura. Interações problemáticas, desvios de decisão, informações imperfeitas – eis alguns dos males. Também a dinâmica do trabalho na equipe pode sofrer: sobrecarga para alguns, decepção e desapontamento de colegas, mudança nas regras do jogo – da cooperação ativa para a competição velada, por exemplo.

- Problemas para o profissional – A ilusão de sustentar um emprego, mesmo percebendo-se menos capaz para ele, atrapalha a carreira de muita gente. A pessoa percebe que poderia ter um rendimento bem maior em outra posição, mas, seja em decorrência do medo, seja em decorrência do comodismo, vai ficando. Com isso, perde a grande oportunidade de dar o máximo de si em benefício de si mesma. Ademais, com freqüência ela tem uma carga de estresse maior do que teria – e paga por isso, conscientemente ou não.

A seleção eficiente

A seleção eficiente tem de evitar, em primeiro lugar, os vieses pessoais, as preferências, os apadrinhamentos que causam prejuízo a todos, incluindo os selecionados. A partir desse bom começo, vem a necessidade de ter um volume adequado de candidatos, uma base boa para escolher a pessoa mais adequada para a empresa, que pode não ser uma das que se acham próximas. Buscam-se então os melhores métodos já desenvolvidos e refinados pela Psicologia para se chegar à pessoa certa. Ela tem demonstrado um comportamento que será condizente com a cultura da empresa, a dinâmica da equipe e o estilo do chefe? Ela se encaixa no perfil ideal para a atual fase da empresa? Ela terá a motivação necessária para um bom desempenho na posição, naquela empresa? Terá a estabilidade pretendida? Ela vai se adaptar à cultura e aos valores da empresa?

As empresas ainda continuam caindo na mesma incoerência que já era apontada por Robert Owen no início do século XIX: elas dão grande atenção para a gestão de seus recursos materiais e tratam com certa desatenção a principal fonte do sucesso – o ser humano. Por exemplo, se se trata da compra de uma máquina, executivos se reúnem, vários departamentos são envolvidos, discute-se tudo exaustivamente, procura-se acertar na decisão. Se se trata de uma contratação, nem sempre a mesma atenção se observa. Será que a máquina é fator estratégico mais relevante?

Em síntese, todas as pessoas têm direito a um lugar ao Sol e têm competência para ocupá-lo. Mas, se ela estiver no lugar certo, fará muito mais pela sociedade, pela organização e por si mesma. Nesse prisma, é injusto e insensato estar no lugar errado – e a empresa tem obrigação de ajudar para que isso seja evitado.


Por Ricardo de Almeida Prado 

Nenhum comentário:

Postar um comentário

Observação: somente um membro deste blog pode postar um comentário.